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建立决策优化的机制

    建立决策优化的机制

    《21世纪》:您刚才提到的像游戏这样的业务,实际上它有一个很大的决策风险,像腾讯这么大的一家互联网公司,具体的决策流程是怎样的?怎么能够保证你这个决策成功概率的最大化?

    马化腾:当然有了,但是也不能完全拘泥于流程,因为很多太新的东西,我们内部都没有做好准备。

    其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策,基本上都是集体决策,不是靠一个人,我想做,不管下面理解不理解、同意不同意就这么硬推,从来不是这个风格。都是比较温和一点,大家都明白要做什么,最后一起来决定做这个事情。这样大家才有投入感、参与度,每个人都有自己的贡献。

    所以说,我通常都是第一个提想法。然后可能大家平时有一个思路,有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的,然后我们收到这样的信息之后,大家会互相沟通一下,是不是可行?然后再一点一点地不断去沟通,大概估量一下这个成本怎么样?人才的结构怎么样?有没有合适的人?管理层的精力够不够?这些都会去做充分考虑的。

    因为如果每一件事过来,都是说看起来可行性ok,就往前做;这还不够,还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下,因为精力是有限的,不是说去投资就行了,还会占用管理层的日常时间,这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议,内部去规范流程。

    ——马化腾《如何从“较好”到“最好”》

    马化腾是个崇尚共享、自由精神的人,不会单纯强调“我”的价值,他知道团队的意义。

    1998年公司成立的时候,马化腾就要求自己对公司有控股权,从而可以实现在组织上的主导作用。腾讯创立的时候有5位创始人,被称为“五虎将”。除马化腾与张志东外,许晨晔、陈一丹分别担任首席信息官与首席行政官,另外一位创始人曾李青现已离开腾讯,进入投资领域。

    创业之初,腾讯的组织结构主要分4块,除马化腾外,其他4个创始人每人单独管一块——张志东管研发;曾李青管市场和运营(主要和电信运营商合作);陈一丹管行政、人力资源和内部审计;许晨晔则管对外的一些职能部门,比如信息部、公关部等。

    马化腾虽然一股独大,但并不绝对控股,这使腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围。后来,当腾讯公司发展到数千人的规模时,这种民主决策的风格被保留了下来。

    如此设计,使创始人团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断,保证了意见不合、讨论,甚至互相泼冷水的空间,但彼此多年同学,不好意思一不合就撕破脸不认人;被逼着去说服别人,就需要把问题想得更清楚。彼此定位不同,就从不同的角度来判断,保证认识全面;最后马化腾有一大股,该做决定的时候还是有一锤定音的能量。

    最开始的时候,负责行政、财务的陈一丹和负责运营的曾李青在组织结构上很容易针锋相对,因此两个人经常会发生一些争端,当然这些争端对事不对人。这个时候,张志东往往会第三个发表意见。张志东技术出身,在反对他的人看来多少有些偏执,但有一点值得肯定的是,张志东认理,当然这个理是他认为的理。也就是说,当曾李青和陈一丹争论的时候,张志东会根据他的认知进行“站队”。至于许晨晔,他是一个“好好先生”,在整个决策体系里是个平衡,很多时候他是站在多数派的那一边或者先弃权观望。最后发表意见的总是马化腾,他负责整个团队的临门一脚,或者是在2∶2的时候出来一票定乾坤(这种情况不多),而更多是许晨晔弃权变成2∶1的时候,自己这一票下去变成3∶1,同样是一票定乾坤。

    今天看来,马化腾最开始采取5人共同创业,而不是3人创业是多么的明智和正确。如果只是马化腾和张志东、曾李青的话,那么在遇到分歧的时候,很容易一拍而散,特别是在这三个人都有自己独特的个性的前提下。

    决策的好坏是企业发展过程中的关键。诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为:管理就是决策。任何一个层面上的经理人,每天都要参与、制定和执行关系到企业生死存亡的各类决策。决策是管理活动中最关键的一环,我国古代兵法上说:“用兵之妙,唯乎一念。”想要把握这关键的一念,决策者必须认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。

    如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司,就不能仅仅依靠决策者的个人判断,而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者,就不是一个卓有成效的企业家。

    一个优秀的决策者,可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场,可以从一个绝妙的主意开创一份事业,可以从一个微妙的细节救活一个企业,可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理活动的始终,无论是在企业发展的哪一阶段,决策者都必须明确自己想要达到的目标及实现的可能,都必须审慎地认识到决策的有效性及可cao作性。

    德鲁克认为,决策是管理者特有的任务,需要注意以下五个方面的问题。

    第一,必须明确所要解决问题的性质。有些问题属于常规问题,有些问题则是偶发问题。决策者常犯的错误在于,把常规问题当作一连串的偶发问题,或者是把一个新的常规问题当作是偶发问题。决策者必须根据情况的变化,敏锐地把握市场,真正搞清楚所面临的是什么性质的问题。

    第二,要明确所要解决问题的“边界条件”,即决策的目标是什么、决策想达到什么样的目的、达到这个目的需要哪些基本的条件、市场的变化能不能实现这些条件、企业自身的状况能不能解决所面临的问题等。

    第三,解决问题有哪些方案?这些方案需要具备什么样的条件?如果要实现自己的方案,可能遇到哪些阻力?应该做出哪些必要的妥协?要怎样沟通才能达成共识?

    第四,有效的决策必须能够执行和cao作。决策者在决策方案中应该选择对企业最有利的、最具执行力的行动方案,否则,决策将失去意义。

    第五,在执行决策过程中,还应该重视反馈,以便印证决策的正确性和有效性。卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质,对于更多的决策者而言,决策的目的更具有启发价值。

    作为企业家,如果是不懂技术的非专业人士,不了解创新产品的性质和特点,就容易导致决策的混乱和无效果,这样难免会造成一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧,值得决策者警惕和反思。