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要有一个统一的价值观

    要有一个统一的价值观

    我做过这样的调查,90%的企业家不认同我这个观点。我见过所有世界500强的企业,都讲这个。讲来讲去就是这两点:价值观和使命。

    宋朝的梁山好汉108将,如果他们没有价值观,在梁山上打起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气,无论发生什么事都是患难兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道,但是,他们没有一个共同的目标,导致后来宋江认为应该投降,李逵认为我们打打杀杀挺好的,还有些人认为,衙门不抓我们就很好了,结果到后来整个队伍崩溃。所以,一定要重视目标、使命和价值观。

    ——摘自《2002年6月马云在宁波会员见面大会上的演讲》

    企业家最成功的地方在于他能在企业使命上充分发挥领导力,而不是简单地带领员工去实现目标和利润。马云说,不要让同事为自己干活,而要让同事为企业的目标和理想干活。共同努力,团结在一个共同的目标下面,要比团结在一个企业家底下容易得多。企业家首先要说服大家认同共同的使命,而不是让大家为他个人干活。拥有了统一的目标和使命,企业全体员工就会朝着同一个方向前进,使自己的潜能得到不断的发挥。

    马云说,当自己有一个傻瓜时,自己会很痛苦;有50个傻瓜是最幸福的,吃饭、睡觉、上厕所排着队去。当自己有一个聪明人时很带劲;当自己有50个聪明人实际是最痛苦的,谁都不服谁。马云认为自己在公司里的作用就像水泥,把许多优秀的人才黏合起来,使他们的力气往一个地方使,这就是他的工作。

    在企业里,要加强员工对企业目标的认同感,这样才能激发他们的工作热情。这就需要确定一个明确的、具有可cao作性的目标。马云建议说,如果给公司指出一个目标,这个目标必须非常明确、清晰,使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个目标。当人们行动有了明确的方向,而且不断地与目标加以对照,人们的行为动机就会得到维持和加强,同时也会自觉地克服一切困难,努力达到这一目标。

    因此,2004年,阿里巴巴重新确定公司目标:第一个是做102年的公司;第二个是做世界十大网站之一;第三个是“只要是商人,一定要用阿里巴巴”。

    此后,马云又进一步思考那些伟大企业继续发展的深层次原因。2003年阿里巴巴在b2b领域发展得很好,该怎么走下去,他很迷茫。当他站在第一的位置上,往往不知道该往哪里走,因为第二、第三可以跟着第一走,但是第一没有参照物。那时他就是凭着使命感做出一系列决定的。

    没有明确的目标,或是目标不专一的企业,再勤劳也是徒劳,就像一艘没有目的地的船,如果有目标、有方向的话,就算是中途遇到风浪,风浪停息后,还是可以调整好方向,向着目的地驶进。

    壳牌石油公司的创立源于马库斯·塞缪尔的敏锐。他在10岁时就与父亲一起闯荡远东,把贝壳卖给箱包制造厂,用作装饰,然后再运到伦敦销售。

    在多次的航程中,塞缪尔经常看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮,这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮上看到了自己的前途,敏锐的直觉告诉他:石油真是个不错的生意!从此以后,他放弃了一辈子卖贝壳的念头。

    当他扩大了贝壳生意,赚取到足够的资金后,立即进入能源业。但是塞缪尔没有足够的资金经营石油,就开始把远东的煤炭运到日本销售,完成了资本的原始积累。

    随后,他组建了自己的石油公司,由于是从贝壳生意起家,石油公司的名字就叫壳牌石油公司。这个公司至今都坚持着塞缪尔的伟大信念:瞄准目标吧,没有不可能发生的奇迹!

    建立目标管理制度的一个关键点,是要让企业的高层管理者们对整个企业进行一次深刻的考察,目的是了解本企业的目标、人力、优劣势及本企业可用资源的状况等。通过对企业的经营实况做一番衡量,可以决定应从何处着手及应如何着手建立目标管理制度,才能取得最大的效果。通常应考虑以下的问题:

    1. 目标管理制度能否成为一项正式的制度,倘若要成为正式的制度,那么应该“正式”到什么程度。

    2. 是否全部管理层都应参与。

    3. 制度的推行,是仅以企业的某一部门为限,还是应在整个企业全面推行。

    4. 推行目标管理制度,是否与绩效奖金制度相结合。

    5. 此项制度推行时,应与企业内部的管理信息系统及其他有关制度建立怎样的关系。

    6. 推行目标管理制度之前,是否先有一段试行期。

    7. 是否应该先从企业内某一部门或某一管理层开始,然后再根据推行的经验决定是否扩大。